问：从美国911攻击事件到SARS侵袭，这些突发事件让企业重新重视风险管理。最近，连罕见地震发生的新加坡，也因苏门答腊地震而受影响。虽然保险可提供财务方面的补偿，但灾害发生后，所需投入重建的财力则无法估算，有时发生公司无法复原营运，甚至永远退出市场。为了让企业永续经营，请问可采用哪些方法来降低风险？

　　答：企业面对全球化竞争，尤其制造业为资本密集的投资，在厂房、设备及有限的库存压力下，如遇到突发性紧急营业中断，可能造成企业利润的巨幅下滑。再者，机器设备、因特网或通讯系统的毁损，如无法实时复原，这些软、硬设备通常需长时间的复原。因此，意外的停工，可能令企业立即瘫痪，无法如期交货，自然客户大幅流失，最后甚至被迫退出市场。

　　针对突发性事件的风险管理，可由营运持续管理（Business Continuity Management，简称BCM），建立一套策略性营运作业的实施架构。亦即，事前提供给组织单位，当产品与服务受到阻碍、中断或损失时的弹性预防方法，而不应单纯只为事件发生后，所采取之事后因应方法。

　　营运持续管理的执行过程，包括鉴别威胁组织的潜在冲击、建立弹性的架构、维持有效因应能力，采取预防胜于治疗的观念，将是提升企业竞争力的重要管理工具。

　　执行营运持续管理时，会先采用使企业迅速回复营运之“营运持续计划（Business Continuity Planning, BCP）”，推动的过程系由规画、发展与运作、测试与稽核及定期审查营运风险部分。推动营运持续计划时，必须充分得到高阶主管的支持和认可，因为此计划须由高阶主管承诺推动，并充分给予资源才会成功。

　　在BCP规画阶段，须完成工作要项包括推动组织及范围确认、企业风险分析、营运中断分析及营运中断策略规画。本阶段须研拟与建立政策，并说明计划拟涵盖之范围、组织规模与资源分配等。最重要的 BCP计划负责人，必须得到高阶主管授权，且熟悉营运模式与管理机制，可以先规画推动时程表，从单一厂区、多个营业据点到全部公司。亦即，以循序渐进方式展开BCP计划，能使企业资源运用，更具弹性及实务性。

　　营运持续计划系属于企业风险管理的一环，着重于危害风险的预防准备与灾后处理。企业界若能发展本身的BCP，善加应用并确实演练，如遇面临重大危机，能以减少公司整体损失，有助于公司的永续发展。